Wyzwanie
Na początku 1996 r. Gullspangs Kraftaktiebolag, w owym czasie czwarte co do wielkości przedsiębiorstwo użyteczności publicznej w Szwecji, połączyło się z dwiema innymi
firmami w ramach konsolidacji zasobów i kompetencji niezbędnych każdej z tych firm do przetrwania na właśnie uwolnionym rynku energetycznym w Szwecji. Przedsiębiorstwo powstałe w wyniku konsolidacji – Gullspang Group – miało ponad 335 000 klientów i 1 500 pracowników rozproszonych w ok. 60 miastach w środkowo-zachodniej Szwecji. Grupa stanęła też przed wyzwaniami, których Gullspang nie napotkał w ciągu poprzednich 90 lat swojej działalności. Wkrótce po uwolnieniu rynku, firmy norweskie, mobilizowane nadprodukcją energii
wodnej w swoim kraju, zaczęły zalewać szwedzki rynek tanią elektrycznością. Wielu dużych użytkowników przemysłowych – głównie huty i zakłady papiernicze – na
terenach tradycyjnie obsługiwanych przez Gullspang podpisało kontrakty z norweskimi producentami, zmuszając Gullspang Group do poszukiwania nowych klientów. Firma odpowiedziała stworzeniem pakietu, w którego skład, oprócz atrakcyjnej cenowo energii elektrycznej, wchodziły również usługi umożliwiające klientom zmniejszenie
jej zużycia. Stworzono także marki dla poszczególnych pakietów skierowanych do poszczególnych grup odbiorców. I tak – HemEl (elektryczność domowa) – dla klientów indywidualnych, a np. JobbEl dla małych i średnich przedsiębiorstw. Określenie celów rynkowych pomogło Gullspang odrobić straty spowodowane utratą części dużych klientów przemysłowych. Ale firma musiała dokonać pewnych zmian, aby obsłużyć nowy segment rynku. Po pierwsze, ta grupa jest bardziej rozproszona terytorialnie niż dotychczasowi klienci.
Po drugie, niektóre małe firmy (świetnym przykładem są tu przedsiębiorstwa budowlane) potrzebują energii w kilku różnych miejscach jednocześnie, przy czym miejsca te często się zmieniają w miarę rozpoczynania jednych i kończenia innych projektów. Wreszcie Gullspang nie posiadał skonsolidowanych danych o urządzeniach i pracownikach wszystkich trzech firm wchodzących w skład grupy, co stawiało pod znakiem zapytania elastyczność i niezawodność dostawcy elektryczności. „Posiadaliśmy dane o 400-500 turbinach i generatorachw ponad 200 różnych elektrowniach”, wspomina Bengt Olson, inżynier z Gullspang. „Informacje te znajdowały się w kilku różnych bazach danych i nikt nie był pewien ich aktualności”. Mówiąc krótko, nie było żadnej pewnej historii prac remontowych przeprowadzonych w poszczególnych elektrowniach. W wyniku tego często zdarzało się, że technicy jechali 300 km, aby zdiagnozować problem w którymś z zakładów, a następnego dnia wracali tam ponownie, ponieważ nie mieli ze sobą części niezbędnych do wykonania naprawy. Ponadto, jak mówi Olson, fragmentaryczny system informacji uniemożliwiał monitorowanie czasu pracy –
a w praktyce kosztów – personelu technicznego.
|
